Globale Trends zur Entwicklung des Outsourcings für die Finanzindustrie

„Ein Blick über die Grenze“

Zwei weltweite Studien haben die aktuelle Bedeutung und die zukünftige Entwicklung des Outsourcings für die Finanzindustrie untersucht. Grundsätzlich lässt sich erkennen, dass BPO (Business Process Outsourcing) und KPO (Knowledge Process Outsourcing) das IT-Outsourcing als Wachstumstreiber abgelöst haben. Ferner zeigt sich eindeutig, dass „Innovation“ und „Wertschöpfung“ immer mehr der Maßstab für ein erfolgreiches Outsourcing sind. „Kostensenkung“ und „Standardisierung“ werden als notwendige Voraussetzung, aber nicht als Unterscheidungsmerkmal für die besten Outsourcing-Dienstleister wahrgenommen.

Outsourcing kommt „nach Hause“. Die beiden Studien wurden in den Jahren 2012 und 2013 durchgeführt: „Mastering High Performance BPO“ von Accenture und Everest Group, unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Leslie Wilcocks (London School of Economics) und Prof. Mary Lacity (Univ. of Missouri-St. Louis), 2012/13, und „Outsourcing: The New Normal“ von KPMG und HfS Research 2013. Für Westeuropa ermittelte die Studie von Accenture und Everest folgende Arbeitskosten in den möglichen Destinationen für ein Business Process Outsourcing (siehe Infografik). Hierbei sind neben den reinen Personalkosten vor Ort zusätzlich die Kosten für lokale Infrastruktur (zunehmend werden Energiekosten in den Offshore-Destinationen zu einem kritischen Kostenfaktor) sowie für das Projektmanagement aufseiten des Auftraggebers eingerechnet.

Arbeitskosten im Vergleich

 

Offshoring (z. B. Indien, China, Philippinen): ca. 33 % der Arbeitskosten in WE

Nearshoring (z. B. Rumänien, Polen, Weißrussland): ca. 50 % der Arbeitskosten in WE

Domestic Outsourcing (durch Spezialisierung): ca. 80 % der Arbeitskosten des Auftraggebers*

(Für Deutschland wird dieser Kostenvorteil durch den Ansatz von Mehrwertsteuer auf die erbrachte Dienstleistung im Finance Sector praktisch völlig aufgezehrt.)

Neue BPO-Vereinbarungen werden zunehmend mit spezialisierten Dienstleistern abgeschlossen, die ihre Leistung im gleichen Land wie der Auftraggeber erbringen. Für das gewachsene Interesse am Domestic Outsourcing könnten mehrere Gründe infrage kommen:

  • Die ausgelagerten Prozesse sind stärker in bestehende Kernprozesse der Auftraggeber integriert
  • Interne und/oder regulatorische Anforderungen zur Risikominimierung
  • Kleinere Volumina der Aufträge, in denen der Overhead für das Management von Offshoring-Beziehungen die lokalen Kostenvorteile beeinträchtigt

 

1. Kostensenkung weiterhin starkes Motiv für Outsourcing

Kostensenkungen und Qualitätsverbesserungen (in der Dienstleistung und im Prozessmanagement) durch BPO sind mittlerweile als selbstverständlich vorausgesetzte Rahmenbedingungen für Outsourcing-Entscheidungen. Spezifisch für die Finanzindustrie gilt, dass die Anforderungen aus Compliance und Regulatorik zunehmend zu einem wichtigen Entscheidungsfaktor pro Outsourcing werden. Der Zugang zu optimal qualifizierten Mitarbeitern (ausreichend, aber auch nicht massiv überqualifiziert) taucht erstmals unter den Top 5 der Motive für ein BPO auf.

Top-5-Motive für Outsourcing-Entscheidungen

(Finanzinstitute/Westeuropa)

 

Interessant ist, dass bei den befragten Finanzinstituten aus dem asiatischen Raum die Motive Prozessoptimierung und Skalierbarkeit der Leistung noch vor der Kostensenkung als primäre Motive für das Outsourcing genannt wurden.

 

2. Baustein für eine nachhaltige Kostenstruktur

In der KPMG/HfS Research-Studie wird die These aufgestellt, dass auf Basis der Aufwandsstruktur in der Finanzindustrie (Basisjahr 2012) eine Reduzierung um 20 % eintreten muss, um die Geschäftsmodelle der klassischen Finanzinstitute in Zukunft nachhaltig erfolgreich betreiben zu können.

 

Übergang zu nachhaltiger Kostenstruktur

 

Als Maßnahmenbündel zur Gestaltung des Übergangs auf eine nachhaltige Kostenstruktur werden vorgeschlagen und diskutiert:

Facilities Costs: Reduzierung der genutzten Ressourcen; gemeinsame Flächennutzung von Personal mit unterschiedlichen Arbeitszeiten; Auslagerung von Non-Core-Prozessen durch Heimarbeit, Outsourcing, Offshoring

System Costs: Systemrationalisierung; Erhöhung des Anteils standardisierter und automatisierter Prozesse; erhöhte Wertschöpfung aus End-to-End-Prozessmanagement; Reduzierung und Standardisierung von Schnittstellen; Cloud, Big Data, permanente Connectivity

Personnel Costs: Standardisierung und Automatisierung von Kernprozessen; Vereinbarung interner und externer Service Level für Dienstleistungen; Outsourcing; Einsatz von Right Skilled People; optimale Förderung von High Performern; Continuous Improvement

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Outsourcing sich als nachhaltiger Baustein der Prozessorganisation erfolgreicher Unternehmen etabliert hat. Wie die internen Geschäftsprozesse muss auch das Outsourcing Beiträge zur Wertschöpfung und Dienstleistung für die Kunden des Auftraggebers liefern. „Benefits beyond cost“ (sinngemäß: Nutzen über die Kostenoptimierung hinaus) ist daher der neue Imperativ für erfolgreiches Outsourcing.

Autor: Heimo Saubach DiFin
Zurück zur Übersicht